Quindi la prima azione consiste nell’identificare la propria clientela, perché è indispensabile conoscere in modo appro­fondito interessi, abitudini, inclinazioni, simpatie e informazioni generali dei propri clienti. Le informazioni che servono per identificare il cliente possono essere di qualsiasi tipo, l’importante è che siano efficaci per distinguere un determinato cliente da un altro.

Dopo aver identificato i clienti bisogna differenziare i segmenti di audience a seconda del valore che possono generare e delle diverse esigenze che hanno, dando quindi priorità ai clienti più pregiati (per ottenere un maggior vantaggio) e accomodando il comportamento dell’impresa alle esigenze particolari di ogni singolo cliente.

L’azienda, per riuscire nella seconda fase della differenziazione, dovrebbe ordinare i propri clienti attenendosi al loro valore e solo in seguito differenziarli, prendendo atto delle loro necessità.

Questo è un passaggio cruciale, perché ci riporta un po’ brutalmente al business; stiamo dicendo che dobbiamo trattare clienti diversi in maniera diversa e per farlo dobbiamo saper riconoscere gli elementi distintivi che danno origine a questa diversità.

Parlando di business, questa diversità è data dal valore che i clienti rivestono per l’impresa e riuscire a calcolarlo consente di «stabilire un ordine di priorità ai propri sforzi, indirizzando le risorse per assicurarsi la fidelizzazione dei clienti più pregiati» (vedi Don Peppers). Quindi qui entra a gamba tesa la nozione di valore di un cliente, di LTV (Lifetime Value).

Sa va san dire, le prime strategie che dovremo mettere in atto saranno quelle legate al core business della nostra azienda, ai “Clienti Più Pregiati” cioè quelli che hanno il più alto LTV (LifeTime Value) attuale; seguiranno poi le strategie per i clienti “Clienti Coltivabili”, con un grande valore strategico non realizzato, LTV inferiore rispetto ai primi, ma con un grande potenziale di crescita in futuro ad esempio.
L’ultimo segmento sarà dei cosiddetti “Clienti Sotto Zero”, che non renderanno mai entrate sufficienti a giustificare investimenti effettuati per seguirli e quindi qui dovremmo trovare le leve giuste per incentivare la loro redditività, oppure sempre per dirla con Peppers, «incoraggiarli a diventare i clienti non redditizi di qualcun altro».

Il terzo passaggio si adempie nell’interazione con il cliente e l’obiettivo prioritario è quello di massimizzare l’efficienza e l’efficacia delle interazioni. L’efficienza delle interazioni si massimizza gestendole attraverso canali convenienti ed automatizzati, mentre per incrementare l’efficacia bisogna acquisire solo informazioni che possano essere essenziali per carpire le specifiche esigenze dei clienti, dimensionando in modo preciso il loro valore potenziale.

Ogni singola interazione, oltretutto, dovrebbe collegarsi e richiamare tutti i precedenti contatti con quello specifico cliente, sempre per garantire un’esperienza lineare e fluida.

Per le imprese è fondamentale occupare i propri clienti in un dialogo continuo che consenta una sempre maggiore e precisa conoscenza delle loro necessità, dei loro interessi e delle loro esigenze.
L’identificazione e la differen­ziazione sono azioni velate, tendono a rimanere non visibili nella relazione tra cliente e impresa, mentre l’interazione è tipicamente la prima iniziativa effettivamente visibile per l’audience, è la parte visibile del processo. Questo suo essere “manifesta” può portare ulteriori vantaggi, perché il cliente coinvolto ha la percezione che si tratti di un’azienda veramente interessata alla sua specifica risposta/azione/richiesta.

L’ultimo punto da seguire per realizzare un’operazione di marketing relazionale consiste nel personalizzare alcuni comportamenti dell’impresa attenendosi alle particolari esigenze del cliente e al suo valore.

Sempre Peppers dice infatti che «la parte finale della produzione o dell’erogazione del servizio deve essere in grado di trattare un cliente parti­colare in maniera diversa sulla base di ciò che il cliente stesso ha detto durante le sue interazioni» con le varie aree dell’impresa, con i vari touchpoint.

Un’azienda riuscirà ad attuare la personalizzazione solo se modificherà il suo comportamento nei confronti di ogni singolo cliente. Ci sono contesti e settori, come quello dei servizi, soprattutto nei casi di imprese che erogano servizi costosi o sofisticati (vedi b2b, quindi ad altre aziende), dove personalizzare è attività d’uso “quotidiano” e lo è da diverse decadi, perché ogni cliente ha l’esigenza di ricevere un trattamento differente.
Invece, le imprese che fondano i loro business su prodotti poco costosi o “semplici” tenderanno a personalizzare solo le esigenze dei clienti più pregiati, perché è un processo costoso. Se un cliente però genera da solo una parte significativa del fatturato, è nell’interesse dell’impresa cercare di soddisfare tutti i suoi bisogni.

Dall’altra parte, se riusciamo a produrre qualcosa seguendo le indicazioni del cliente, possiamo ridurre i costi di magazzino e immettere più velocemente nuovi prodotti sul mercato, diamo del boost a tutto il giro di giostra.

Nel momento in cui la nostra azienda, creando un prodotto o un servizio personalizzato, modifica il proprio comportamento per adeguarlo alle esigenze del singolo, il beneficio al cliente non è determinato dalla capacità dell’impresa di personalizzare, ma piuttosto dalla capacità di soddisfare le sue richieste.

L’impresa che desidera perseguire l’approccio relazionale, non dovrà limitarsi ad una sinergica organizzazione degli strumenti e dei mezzi di interazione, ma dovrà altresì implementare una strategia coordinata per ogni cliente: se un nostro cliente sta cercando un investimento, non ha molto senso proporgli un finanziamento.

Nella prossima e terza puntata di CRM, Don’t Call Me Software vedremo finalmente cos’è questo benedetto CRM (appena disponibile lo linkerò qui, promesso).